Учебное пособие для студентов высших учебных заведений Издание 2-е, дополненное и переработанное

Руководители, менеджеры по персоналу должны учитывать ряд особенностей организационных ценностей, такие как:

1. Относительность. То, что ценно для одних групп сотрудников, не всегда является ценностью для других. Изменение внешних условий жизнедеятельности также обязательно приводит к постепенному изменению личностных и социальных ценностей. Одна ценность может по-разному восприниматься и выражаться различными людьми. Поэтому, по возможности, надо таким образом формулировать организационные ценности, чтобы они не вступали в конфликт с ценностями отдельных подразделений и сотрудников.

2. Нелогичность. Одни ценности могут противоречить другим, менеджер должен отдавать себе отчет, что в организации «работают» не только декларируемые менеджментом ценности, но и ценности, установленные «явочным порядком». Если эти два типа ценностей будут противоречить друг другу, то перед менеджментом будет стоять серьезная задача изменения организационной культуры, иначе потенциал организации будет использоваться нерационально, а конкурентные возможности будут упущены.

3. Не все ценности приемлемы в конкретной ситуации. Действенными будут только те ценности, которые адекватны ситуации (готовность людей принять их без внутреннего конфликта, в соответствии с существующими нормами и традициями, целями и задачами) [23].

Основополагающие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, реализуются в:

  • Символах – объект, действие или событие, имеющие значение для других (например, снятая с петель и повешенная в холле дверь с кабинета президента фирмы, как символ «политически открытых дверей»).

  • Легендах – рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается сотрудниками компании, и служит для формирования ее имиджа.

  • Героях – это люди, подающие пример успешной работы, характера, человеческих качеств, присущих данной корпоративной культуре. Герои – примеры для подражания, часто они реальны.

  • Девизах – это фразы, которые часто выражают ключевой критерий ценности компании (например, в компании Pepsi – «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае».

  • Церемониях– это специальные запланированные мероприятия, проводимые для публики 5, 16, 17.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее [6]:

– предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

– значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

– организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

– стиль руководства и управления (стили: авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

– процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);

– распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

– характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

– характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

– пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

– оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Следует отметить, что это обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку культура организации почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только ей.

Следует учитывать, что могут быть достаточно глобальные различия в типах корпоративной культуры. Корпоративная культура в компании формируется с учетом таких факторов, как личность руководителя, особенности сферы бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции [10, 12].

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, дав им метафорические названия. Причем автор подчеркивает, что корпоративная культура не является статичной, а проходит все эти стадии в процессе своего формирования.

1. Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, что типично для большинства частных фирм. Этот человек должен обладать личной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе – власть и жесткий контроль.

Многие компании на начальном этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания такого типа очень мобильна и приспосабливается к любым изменениям на рынке, но вся мобильность компании обычно прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Руководитель – владелец компании, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия, но если контролировать деятельность тридцати – шестидесяти человек более или менее возможно, то при большом количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Этот тип культуры наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Четкость хороша, но такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост и не предусматривает исключения из правил даже для наиболее способных сотрудников. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается в рамках этой культуры.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, незнакомых им обязанностей, так как они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура «культура Диониса»).

Этот вид культуры встречается довольно редко. Ее особенность состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобно находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго, чаще всего в ней выделяется лидер и она переходит в силовую (либо компания распадается).

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку» обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы, но культура Афины не может быть использована в компаниях, переживающих кризис.

Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается довольно кардинально и при трансформации, например, «силовой культуры» в «целевую» от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.

К сожалению, многие руководители организаций, фирм еще не подошли серьезно к проблеме формирования корпоративной культуры, не осознали ее ценность, значимость и, в конечном итоге, экономическую эффективность. Поэтому, приходя на работу в компанию, где вопросам корпоративной культуры не уделяли должного внимания, менеджер по работе с персоналом должен аргументированно ответить на те вопросы, которые могут возникнуть у руководителя. Не все руководители представляют в полном объеме те преимущества, которые может ему дать хорошо, профессионально работающая служба персонала, занимающаяся всем комплексом проблем, входящих в такое емкое и многогранное понятие, как «корпоративная культура». Поэтому в помощь начинающим специалистам по работе с персоналом – «шпаргалка» – наиболее распространенные вопросы о корпоративной культуре и ответы на них.

1. Что обозначает понятие «корпоративная (организационная) культура»?

Корпоративная (организационная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

2. Зачем нам нужно разрабатывать свою корпоративную культуру?

Корпоративная культура и сотрудники, как ее выразители, определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, ее имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей, работая для себя, а не «для дяди». Чем сложнее объективная ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

3. Ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры?

Оказывается, более 60% сотрудников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека (по результатам опроса персонала российских компаний, проведенного в 2000 году).

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: достичь определенного положения в коллективе, находиться среди людей с общими ценностями, потребность в нематериальной мотивации.

И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Кросскультурные исследования показали, что считают работу главным делом жизни: в США – 50% населения, в Швеции – 45%, в ФРГ – 25%, а в пределах бывшего СССР – лишь 10%. Исправить эту ситуацию может только сильная корпоративная культура.

Традиции бывают очень разные, культура тоже. Главное – сделать для себя правильный выбор и, будучи руководителем, создать свою корпоративную культуру в компании (или выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником).

4. Как формируется корпоративная культура?

Так же, как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому, самое важное, что должен сделать руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру – это сформулировать для себя основные ценности своей организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (например, когда входишь в офис компании «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами; в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании как иностранные, так и отечественные, где эти принципы существуют, большинство сотрудников их осознает, но они не зафиксированы. Это, наверное, не так и важно (хотя желательно сформулировать основные позиции). Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, нередко встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай – давай!», «главное отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что такие установки приводят уже к прямым убыткам. А это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).

Необходимо помнить, что такие ранее неосязаемые явления, как репутация, престиж, материализовались в цифрах. Если в начале 1980-х гг. репутация торговой компании составляла 17–20% ее стоимости, то сейчас в ряде случаев она доходит до 85%.

5. Как быстро можно сформировать корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим его основные этапы:

  • определение миссии организации;

  • определение основных базовых ценностей;

  • исходя из базовых ценностей – формулирование стандартов поведения членов организации;

  • описание традиций и символики, отражающее все вышеперечисленное.

Все эти этапы и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство или корпоративный кодекс. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный член команды разделяет ценности организации.

  1. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений Издание 2-е, дополненное и переработанное (1)

    Учебное пособие
    Г 61 Психологические основы кадрового менеджмента: Учеб. пособие для студентов высших учеб. заведений / И. В. Головнева; Нар. укр. акад. – 2-е изд., доп.
  2. Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг» Москва • 2007

    Список учебников
    Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080 «Маркетинг»
  3. Учебное пособие Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

    Учебное пособие
    Написано в соответствии с государственным стандартом по философии. Раскрыта сущность философии, ее основные проблемы и функции. Большое внимание уделено положению человека в мире культуры.
  4. Общий курс Издание 2-е, дополненное и переработанное Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Москва «Прометей» 2001

    Реферат
    Достоинством учебного пособия члена-корреспондента РАН, профессора, доктора философских наук Ж.Т.Тощенко является четкая теоретико-методологическая позиция при рассмотрении проблем экономической, социальной, политической и духовной
  5. Общий курс Издание 2-е, дополненное и переработанное Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

    Список учебников
    Достоинством учебного пособия члена-корреспондента РАН, профессора, доктора философских наук Ж.Т.Тощенко является четкая теоретико-методологическая позиция при рассмотрении проблем экономической, социальной, политической и духовной
  6. Н. В. Шишовой Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Москва • «Логос» • 2000

    Документ
    Раскрываются становление культурно-исторического подхода к изучению общественного развития и воззрения его ведущих представителей. Представлены основные этапы и закономерности мирового культурно-исторического процесса от доисторического
  7. Марцинковская Т. Д. М 29 История психологии: Учеб пособие для студ высш учеб, заведений

    Документ
    доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой общей психологии Московского государственного психолого-педагогического института Т. М. Марютина
  8. Учебное пособие Курс лекций Для студентов высших учебных заведений 2-е издание, переработанное и дополненное

    Учебное пособие
    Настоящее издание представляет собой учебное пособие, содержание ко­торого полностью соответствует государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по учебной дисциплине “Эконо­мика”.
  9. Учебное пособие для студентов педагогических учебных заведений

    Учебное пособие
    ПЕДАГОГИКА. Учебное пособие для студентов педаго гических вузов и педагогических колледжей / Под ред. П.И. Пидкасистого. - М: Педагогическое общество России, 1998.

Другие похожие документы..