Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной осно­ве (компания берет кредит банка и предоставляет его своим слу­жащим на льготных условиях). Обычно дома для работников при­обретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие — так как личная жизнь сотруд­ников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге боль­шинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллекти­визма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии. Большинство научных исследований японских ме­неджеров подчеркивает решающую роль национального своеобра­зия, социальных и культурных традиций, философских и дзэн-буддистских доктрин в формировании системы японского управ­ления. Однако старение японского общества заставляет менедже­ров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсоб­ные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неде­лю и т.п.

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продви­жение по службе и, как следствие, рост заработной платы зави­сят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некото­рая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть пере­веден на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для стар­шего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из не­скольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая став­ка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежеме­сячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Вели­чина этих дополнительных выплат колеблется в широких преде­лах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину еже­месячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать по­вышение производительности труда, трудовую дисциплину и бес­прекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весь­ма значительный резервный фонд, который позволяет компенси­ровать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) опре­деляется результатами деятельности компании, т.е. величиной по­лученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Сис­тема надбавок к заработной плате всегда отражала социально-эко­номические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город суще­ствовали специальные надбавки социального характера — жилищ­ные, транспортные и связанные с более высокими ценами в круп­ных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о вни­мании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы ча­сто зависит от размера предприятия, от его финансовых возмож­ностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сто­рож на крупном предприятии получал больше, чем математик-про­граммист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает боль­шинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с чис­ленностью до 100 человек — только 20,1% [12].

Возможности служебного роста и продвижения на более вы­сокие иерархические уровни гарантированы каждому сотрудни­ку, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен рабо­тать под началом более молодого. В ходе служебного роста прак­тически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от моно­тонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие япон­ских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглаша­ется с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачивае­мый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг ра­ботать, когда компания в этом нуждается. В то же время они пола­гают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании" (наверное, многие читатели подумали сейчас: "как хо­рошо, что мы не японцы!").

Система принятия решений "рингисэй". Вподавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проек­тов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудни­ков — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уров­нях управления. Эта процедура включает проведение консульта­ций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смеж­ных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого ре­шения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руко­водителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (прин­цип групповой деятельности). Такая практика принятия стратеги­ческих или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство систе­мы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучае­мых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персо­нальную ответственность за реализацию задачи, и мнение его кол­лег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формиро­вания и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" так­же является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менедж­мента — искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и по­лезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японс­кий менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская си­стема управления стремится усиливать это отождествление, дово­дя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать осо­бые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы уп­равления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на "жизнь вечную"? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управ­ления — интенсивное общение руководителей со своими сотруд­никами, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первооче­редных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного трав­матизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить эти­ми беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до све­дения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с по­мощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми ра­бочими. Непосредственное участие руководителей в работе кол­лектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным спосо­бом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нуле­вых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повыше­нии производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, нена­вязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организа­ционно-техническому развитию предприятия. Практикуется при­глашение в бар руководителем своих сотрудников для откровен­ного обсуждения производственных вопросов. В обязательном по­рядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще — "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги. "Япон­ская система управления трудовыми ресурсами").

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные ко­мандные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпора­цией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм — своеобразная система "фирма — одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуман­ном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руко­водству, как к старшим родственникам. И в свою очередь началь­ники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеж­дены, что работать в ведущей фирме — большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фир­мы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед на­чалом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитатель­ную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует мно­жество кружков по интересам (спортивные, философские, по аран­жировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника — его дополнительный выходной, юбилейные даты — 10 и 20 лет работы в фирме — отмечаются весьма торже­ственно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип "фирма — одна семья" находит выражение и в дру­гих сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комна­ту, что облегчает их постоянное общение. Руководители принци­пиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользу­ются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, но­сят одинаковую для всех — от генерального директора до рядово­го сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генера­лы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще больше­му сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуман­ные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых тради­ций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и явля­ется действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы де­талях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и предста­вителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискре­дитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только муж­чинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

Обучение и подготовка кадров. В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и произ­водственные предприятия не решались доверять бывшим школь­никам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориенти­руясь на расширение своего производства, для пополнения персо­нала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ре­сурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек [12]. Подавляющая часть принятой на работу мо­лодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубеж­ные учебные заведения.