Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной осно­ве (компания берет кредит банка и предоставляет его своим слу­жащим на льготных условиях). Обычно дома для работников при­обретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие — так как личная жизнь сотруд­ников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге боль­шинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллекти­визма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии. Большинство научных исследований японских ме­неджеров подчеркивает решающую роль национального своеобра­зия, социальных и культурных традиций, философских и дзэн-буддистских доктрин в формировании системы японского управ­ления. Однако старение японского общества заставляет менедже­ров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсоб­ные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неде­лю и т.п.

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продви­жение по службе и, как следствие, рост заработной платы зави­сят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некото­рая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть пере­веден на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для стар­шего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из не­скольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая став­ка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежеме­сячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Вели­чина этих дополнительных выплат колеблется в широких преде­лах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину еже­месячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать по­вышение производительности труда, трудовую дисциплину и бес­прекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весь­ма значительный резервный фонд, который позволяет компенси­ровать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) опре­деляется результатами деятельности компании, т.е. величиной по­лученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Сис­тема надбавок к заработной плате всегда отражала социально-эко­номические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город суще­ствовали специальные надбавки социального характера — жилищ­ные, транспортные и связанные с более высокими ценами в круп­ных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о вни­мании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы ча­сто зависит от размера предприятия, от его финансовых возмож­ностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сто­рож на крупном предприятии получал больше, чем математик-про­граммист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает боль­шинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с чис­ленностью до 100 человек — только 20,1% [12].

Возможности служебного роста и продвижения на более вы­сокие иерархические уровни гарантированы каждому сотрудни­ку, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен рабо­тать под началом более молодого. В ходе служебного роста прак­тически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от моно­тонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие япон­ских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглаша­ется с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачивае­мый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг ра­ботать, когда компания в этом нуждается. В то же время они пола­гают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании" (наверное, многие читатели подумали сейчас: "как хо­рошо, что мы не японцы!").

Система принятия решений "рингисэй". Вподавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проек­тов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудни­ков — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уров­нях управления. Эта процедура включает проведение консульта­ций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смеж­ных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого ре­шения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руко­водителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (прин­цип групповой деятельности). Такая практика принятия стратеги­ческих или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство систе­мы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучае­мых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персо­нальную ответственность за реализацию задачи, и мнение его кол­лег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формиро­вания и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" так­же является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менедж­мента — искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и по­лезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японс­кий менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская си­стема управления стремится усиливать это отождествление, дово­дя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать осо­бые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы уп­равления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на "жизнь вечную"? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управ­ления — интенсивное общение руководителей со своими сотруд­никами, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первооче­редных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного трав­матизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить эти­ми беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до све­дения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с по­мощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми ра­бочими. Непосредственное участие руководителей в работе кол­лектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным спосо­бом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нуле­вых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повыше­нии производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, нена­вязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организа­ционно-техническому развитию предприятия. Практикуется при­глашение в бар руководителем своих сотрудников для откровен­ного обсуждения производственных вопросов. В обязательном по­рядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще — "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги. "Япон­ская система управления трудовыми ресурсами").

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные ко­мандные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпора­цией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм — своеобразная система "фирма — одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуман­ном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руко­водству, как к старшим родственникам. И в свою очередь началь­ники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеж­дены, что работать в ведущей фирме — большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фир­мы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед на­чалом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитатель­ную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует мно­жество кружков по интересам (спортивные, философские, по аран­жировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника — его дополнительный выходной, юбилейные даты — 10 и 20 лет работы в фирме — отмечаются весьма торже­ственно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип "фирма — одна семья" находит выражение и в дру­гих сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комна­ту, что облегчает их постоянное общение. Руководители принци­пиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользу­ются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, но­сят одинаковую для всех — от генерального директора до рядово­го сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генера­лы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще больше­му сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуман­ные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых тради­ций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и явля­ется действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы де­талях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и предста­вителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискре­дитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только муж­чинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

Обучение и подготовка кадров. В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и произ­водственные предприятия не решались доверять бывшим школь­никам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориенти­руясь на расширение своего производства, для пополнения персо­нала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ре­сурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек [12]. Подавляющая часть принятой на работу мо­лодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубеж­ные учебные заведения.

  1. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". 2-е изд., изм и доп

    Список учебников
    В книге действительного члена Международной академии наук (Мюнхен, Германия), профессора В. И. Кнорринга впервые в отечествен­ной и зарубежной педагогической литературе процессы управления рассматриваются не только с позиции теории,
  2. Учебники для ссузов

    Учебники
    Единая всероссийская спортивная классификация 2007-2010 гг. ЗИМНИЕ ВИДЫ СПОРТА. / сост. А.К. Аветисян, Ю.Е. Осташенко, А.Н. Чесноков. - М.: Советский спорт, 2008.
  3. Программа междисциплинарного государственного экзамена по направлению подготовки «Менеджмент организации»

    Программа
    Программа государственного итогового междисциплинарного экзамена профессиональной подготовки менеджера по специальности 080507 «Менеджмент организации».
  4. Обеспечение образовательного процесса учебной и учебно-методической литературой по заявленным к лицензированию образовательным программам (кафедра «Менеджмент») n п/п

    Программа
    Уровень, ступень образования,вид образовательной программы (основная/дополнительная), направление подготовки, специальность, профессия, наименование предмета,
  5. Программа итогового междисциплинарного экзамена для студентов очной (заочной) формы обучения по специальности 100103 «Социально-культурный сервис и туризм»

    Программа
    В соответствии с законами Российской Федерации «Об образовании» (1995), «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» (1996), а также Положением об итоговой государственной аттестации выпускников высших учебных заведений
  6. Обеспечение образовательного процесса учебной и учебно-методической литературой по специальности 030301. 65 «Психология» n п/п

    Документ
    Барчуков, И.С. Физическая культура и спорт: методология, теория, практика. Игорь Сергеевич Барчуков, Авенир Александрович Нестеров. – Москва: Академия, 2006.
  7. Учебник для вузов международный менеджмент (1)

    Список учебников
    М43 Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер, 2001. —576 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).
  8. Учебник для вузов международный менеджмент (2)

    Список учебников
    Второе издание учебника включает дополненный базисный материал по международ­ному бизнесу, освещающий с учетом специфики российской экономики зарубежную прак­тику и методику формирования стратегических и оперативных решений в международном менеджменте.
  9. Программа междисциплинарного экзамена по специальности 080105. 65 Финансы и кредит

    Программа
    Программа итогового междисциплинарного экзамена по специальности составлена в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080105.

Другие похожие документы..