Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и предназначено для магистрантов. Ббк 65. 050. 2я73

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Томский политехнический университет»

Н.И. Макаренко

СИСТЕМЫ И ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Издательство

Томского политехнического университета

2009

ББК 65.050.2я73

УДК 331.1(075.8)

М

Макаренко Н.И.

Системы и процедуры управления персоналом: учебное пособие /  Н.И. Макаренко. — Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 160 с.

Учебное пособие дает концентрированное изложение основ управления персоналом: теория, история, подходы в кадровом менеджменте; технология и методы управления персоналом; управление продвижением по службе.

Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и предназначено для магистрантов.

ББК 65.050.2я73

УДК 331.1 (075.8)

Рецензенты:

Доктор философских наук, профессор

Томского политехнического университета

А.А. Корниенко

Доктор философских наук, профессор

Томского государственного университета

Л. А. Коробейникова

© Макаренко Н.И. 2009

© Томский политехнический университет, 2009

© Оформление. Издательство Томского

политехнического университета, 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Планирование персонала

4

2. Набор персонала

31

3. Отбор персонала

58

4. Адаптация персонала

75

5. Аттестация персонала

83

Литература

105

ГЛАВА 1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1.1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Термин "планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо­нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво­бождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

  • такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

  • использование сотрудников должно осуществляться на кон­трактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

  • для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

  • оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

  • открытого соревнования — чем больше организация стремит­ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

  • непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

  • преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка­ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от­дачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи­лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

  • мотивация производительности (достигается при помощи сис­тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя­щих из рабочего задания);

  • развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

  • обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан­ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

  • планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о разви­тии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольс­твуются существующей ситуацией с персоналом;

  • трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу­чены все показатели влияния на планирование персонала;

  • информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 5.1.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла­сованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой поли­тики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

  • прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качес­твенной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Рис. 1.1. Области планирования персонала предприятия

  • планирование наличия кадров — установление фактическо­го наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

  • выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

1.2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование кадрового потенциала организации. Плани­рование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квали­фикации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 1.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 1.1. Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляю­щие спроса

Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал

Планируемые мероприятия

Количество

Качество Время

Текучесть кадров

Экономическое положение, объем продаж, числен­ный состав кадров

Продолжительность работы на занимаемой дол­жности

Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления

Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововвсдснчсскис факторы (технологии, номен­клатуры)

Программы повышения квалификации Недостаток квалификации

Возрастная структура

Объем работы

Разделение и кооперация

труда

Потребность в кадрах

Содержание труда Содержание курсов повы­шения квалификации, под­готовки и переподготовки кадров

Квалификация планируе­мого кадрового состава

Сроки замен и т.д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко­торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак­тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли­чественной стороне планирования кадрового потенциала (рис. 1.2).

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста организации - все чаще не обеспечиваются соответствующими уп­равленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопро­сам финансирования и инвестиций.

Рис. 1.2. Планирование кадрового потенциала

Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас­тия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занима­ются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современ­ным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче­тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения дол­жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые пре­дусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленчес­кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

  1. Бюллетень новых поступлений за март 2011г (1)

    Бюллетень
    Тарасов, Александр Алексеевич. Процессуальные и тактико-психологические проблемы расследования преступлений группой следователей : автореф. дис. к.ю.

Другие похожие документы..