Учебно-методический комплекс по дисциплине «история менеджмента» Программа и методические указания по изучению курса

Школа дьяволов

Известный отечественный журналист и японовед В.Я. Цветов рассказывает об одном специальном образовательно-воспитательном учреждении, называемом «Школа дьяволов».

Создатели этой школы исходили из потребностей современного бизнеса в сотрудниках, которые не только бы безупречно трудились, но и в целом ряде ситуаций умели бы действовать стремительно и точно, как автомат. Такие требования вытекают из сходства современного бизнеса (с его жесткой конкуренцией) с военными действиями. За обучение своих сотрудников в «Школе дьяволов» фирма платит 1000 $ за курс, продолжительностью 13 дней. Курсанты должны быть физически здоровы и подготовлены к высоким нагрузкам.

Обучение состоит из освоения 17 дисциплин. Внешняя форма проявления успехов – первоначально нашитые на одежду «17 ленточек позора», снимаемые по мере успешной сдачи зачетов. В.Я.Цветов рассказывает о задачах некоторых из дисциплин:

  • Воспитание дисциплины мышления: курсант должен ежедневно посылать в свою фирму отчеты о результатах прошедшего дня, причем с каждым днем лист бумаги для отчета и время на его составление сокращается, а требования к точности, лаконичности, четкости и полноте повышаются;

  • Курсанты учатся коротко, быстро и понятно объяснять другому дорогу, с тем чтобы так же ставить на производстве задачи перед подчиненными;

  • Формирование «позитивного мышления» - заучивание бессмысленного текста из 600 слов, произносить которые нужно громко, четко, уверенно, с отличной дикцией. Так следует на производстве передавать указания вышестоящего руководителя;

  • В каждой фирме есть набор ситуаций, в которых действия персонала должны быть быстрыми, точными, автоматическими, как у стюардессы во время аварии. Курсантов заставляют заучить перечень мер, которые следует предпринимать в 40 ситуациях: если возник трудовой конфликт, банк отказал в выдаче кредита, упал спрос и т.п. Очевидно, что в разработке таких стандартных ситуаций принимает участие руководство фирмы, посылающей молодого служащего в школу;

  • По мнению японских специалистов, наиболее частая причина невыполнения приказа начальника – чувство стыда за поступок, который совершается по приказу. Чтобы добиться безусловной исполнительности в требуемых ситуациях, у курсантов снижают уровень собственного достоинства: они должны в час пик в людном месте представиться и петь песню (гимн корпорации или школы);

  • Заключительное испытание – групповой ночной бросок на 40 км по горам с сухим пайком, небольшим запасом воды и 30 йенами на всех, чтобы, в крайнем случае, позвонить по телефону в полицию или вызвать скорую помощь. В группе из 3-5 человек назначается старший, выдается схема маршрута. Чем быстрее группа пройдет маршрут, отмечаясь во всех контрольных точках, тем больше ей удастся отдохнуть перед началом нового учебного дня, который начинается в 4.30 утра общим построением, подъемом флага школы и пением гимна. Это испытание направлено на воспитание решительности, спаянности, умения действовать в команде. Успех сопутствует тем группам, где рядовые подчиняются старшему, у которого схема маршрута. Группа должна прийти к финишу в полном составе.

Курсант, у которого к концу обучения осталась неснятой хотя бы одна из «ленточек позора» увольняется фирмой, пославшей его в школу.

Вопросы к ситуации:

  1. Чем отличается круг интересов и подходы к обучению будущих управленцев в Древнем Египте от того, что изучают нынешние управленцы в России и Японии?

  2. Что общего вы находите в данных подходах к обучению управленцев? Почему? Аргументируйте свой ответ.

Тема 2. Классическое направление менеджмента.

Компания LINCOLN ELECTRIC

В районе города Евклид (штат Огайо, США), в котором находится штаб-квартира компании Lincoln Electric, когда-то было расположено множество фабрик, выпускавших буквально все, от бульдозеров до печатных прессов. Но постепенно многие из них были закрыты, не сумев справиться с усилением конкуренции и ростом минимальной заработной платы. Lincoln Electric, одна из немногих выживших компаний, только что отметила свой 100-летиий юбилей.

Эту производственную компанию никак не назовешь «типично американской». Во-первых, 2 тыс. ее рабочих, занятых на четырех американских заводах, не состоят ни в одном профсоюзе и никогда не устраивали забастовок. Все они получают сдельную заработную плату, в компании не принята оплата больничных или отпускные. Но большинству работников гарантирована пожизненная занятость — с 1948 г. в компании не было ни одного вынужденного увольнения. Сегодня компания гарантирует работу, по крайней мере, 75 % сотрудников, проработавших в компании три года и более. Работники обязаны выполнять любые задания и в случае необходимости работать сверхурочно. Если дела у фирмы идут хорошо, рабочие получают премию, которая может достигать половины их годовой заработной платы. Такая премия выплачивается вот уже 61 год; в последнее время она составляет в среднем $ 20 тыс. Для предприимчивых работников верхней границы заработка просто не существует: годовая зарплата достигает $ 107 тыс.

Но формула успеха Lincoln Electric срабатывает далеко не всегда. Когда компания попыталась купить закрывающийся завод GМ неподалеку от Дейтона (штат Огайо) и внедрить на нем свою систему, 84 % работников предпочли стать безработными. 25 % новых работников завода Lincoln уходят в течение первых трех месяцев. От результатов деятельности зависит заработная плата не только рабочих, но и менеджеров компании, в том числе и директора Дональда Гастингса.

На вопрос о том, в чем же заключается секрет системы, Лестер Хиллиер, проработавший в компании 17 лет и все это время получавший сдельную оплату, ответил, что она является наилучшим вариантом для тех. кто привык полагаться на свои силы. «Я считаю себя предпринимателем в производственной фирме, — говорит Л. Хиллиер. — Я сам себе начальник, и я стараюсь найти самый простой способ изготовления качественного продукта для моей фирмы».

Системе Lincoln Electric исполнилось 85 лет. Каждое рабочее место на фабрике оценивается в соответствии с требуемыми навыками, усилиями и ответственностью. Сначала определяется базовый уровень оплаты для данного рабочего места, причем он должен быть сопоставим с аналогичной оплатой в регионе. Затем отдел хронометража устанавливает «цену» единицы продукции, так чтобы средний работник, выпускающий среднее количество изделий, получал за свой труд базовую ставку. Если работники считают, что нормы, определенные в хронометражном отделе, завышены, они вправе их оспорить.

Директор Lincoln Electric на собственном опыте выяснил, что принятая в его компании система далеко не всегда срабатывает и за рубежом, У компании 15 фабрик в одиннадцати странах мира, но только в США, Канаде, Мексике, Австралии и Франции они работают по сдельно-премиальной системе, Д. Гастингс считает, что причиной тому различные приоритеты сотрудников: в некоторых странах на первом месте у них стоят отнюдь не деньги.

Д. Гастингс уверен, что у его компании есть свой Путь, и не обращает внимания на критические внешние оценки: компания, мол, использует жестокую, варварскую систему, заставляет людей «вкалывать», как и сто лет назад, и т. д. Он утверждает: «Никто из работников, как истинные американцы, не возражает против нашей системы».

Вопросы к ситуации:

  1. Как бы вы охарактеризовали концепцию управления компанией Lincoln Electric?

  2. Как вы думаете, почему подход Lincoln Electric остается успешным на протяжении столь длительного периода времени?

  3. Почему успешная система Lincoln Electric в США терпит фиаско в некоторых других странах?

Тема 3. Поведенческое направление в менеджменте.

Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоуторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпускал первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс м2. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер - достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались группы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверителъными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.

Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно вырос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Вопросы к ситуации:

  1. Как вы думаете, к какой парадигме – классической школе или школе «человеческих отношений» - следует отнести эксперимент в «Вольво»?

  2. Попытайтесь провести параллели между Хоуторнскими экспериментами и описанными в примере шведским опытом нововведения. Есть ли между ними общее, и если есть, то в чем оно заключается?

  3. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте – технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

  4. Почему в Кальмаре возникли межличностные конфликты и как они устранялись?

  5. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же, как Э.Мэйо, т.е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Аргументируйте свой ответ.

Тема 4. Количественное направление в менеджменте

Решите задачу:

Цех получил заказ на изготовление 5000 деталей первого типа и 3000 деталей второго типа. Каждый из 187 рабочих затрачивает на изготовление двух деталей первого типа столько же времени, сколько и на изготовление трех деталей второго типа. Как разделить рабочих на две бригады, чтобы выполнить заказ за минимальное время при условии одновременного начала работы каждой бригадой и изготовления каждой бригадой деталей только одного типа?

2. Методические указания по организации самостоятельной работы

Тема 2. Классическое направление менеджмента.

Развитие менеджмента представляет собой в основном эволюционный процесс, зависящий от внешних условий и прежде всего от исторического этапа в развитии общества. До изучения данной темы курса следует повторить основное содержание изучавшегося ранее курса «Экономическая теория», «История экономических учений». При изучении данной темы следует подробно ознакомиться с основными достижениями теоретиков менеджмента, которые сами или вместе со своими коллегами стояли у истоков науки управления, развивая идеи, без которых невозможно представить современный менеджмент. В процессе рассмотрения отдельных концепций необходимо обратить внимание на вклад каждой из них в теорию и практику менеджмента, их ограничения и направления.

Тема 3. Поведенческое направление в менеджменте.

При изучении данной темы необходимо сконцентрировать внимание на Хоуторнских экспериментах и выводах Э.Мэйо по результатам этих экспериментов. В процессе рассмотрения отдельных концепций необходимо обратить внимание на вклад каждой из них в теорию и практику менеджмента, их ограничения и направления практического использования. Необходимо также выделять то общее, что существует в основных теориях и концепциях мотивации, а также эволюцию подходов к мотивированию и лидерству.

Тема 4. Количественное направление в менеджменте.

При изучении данной темы особое внимание следует уделить понятиям «эффективность» и «результативность». В процессе рассмотрения отдельных концепций необходимо обратить внимание на вклад каждой из них в теорию и практику оптимизации управленческих решений, их ограничения и направления практического использования.

Тема 5. Современный взгляд на менеджмент.

При изучении данной темы, необходимо проанализировать все материалы предыдущих тем и через историческую картину развития идей и реальных практических методов управления проследить формирование современных представлений о менеджменте и о бизнесе в целом.

Тема 7. Менеджмент и организация.

При изучении данной темы студент должен понять, что именно скрывается за понятием «менеджмент» и в чем состоят его основные функции, при помощи каких методов и с помощь каких умений осуществляется управленческая деятельность. Особое внимание следует уделить формулировкам определений, которые следовало заучить, поскольку они широко используются в изучении тем курса «Основы менеджмента».

3. Список рекомендуемой литературы

3.1. Основная литература

  1. Голубев К.И. и др. История менеджмента СПб.: Юрид.центр Пресс.2003

  2. Казарина Л.А. Введение в менеджмент: Учеб.пособие. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003.

  3. Клок К., Беннис У. Конец менеджмента и становление организационной демократии, СПб, Питер, 2004.

  4. Кредисов А.И. История учений менеджмента, Киев: ВИРА-Р, 2000.

  5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента М.: СПб.: Киев: Вильямс 2007

  6. Семенова И.И. История менеджмента, М.ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

3.2. Дополнительная литература

  1. Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента М.: Высш.шк.2005

  2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник, М.: Проспект, 2007.

  3. Виханский О.С. и др. Менеджмент М.: Экономистъ. 2007.

  4. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите/ К.Кеннеди; пер.с англ. Д.Ищенко. – М.: АСТ:АСТ МОСКВА: Транзит-книга, 2006.

  5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2007

  6. Казначевская Г.Б. Менеджмент, учеб.пособ., Ростов н/Д.: Феникс,2006.

  7. Уткин Э.А. История менеджмента, М.:»Тандем», ЭКМОС, 1997.

  8. Шелдрейк Дж. И др. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации СПб.: Питер.2001

Учебно-методическое издание

Учебно-методический комплекс по дисциплине

«история менеджмента»

Программа и методические указания по изучению курса

Составитель ст.преп. Е.В.Тюрюханова

Издается в авторской редакции

Технический редактор Н.А. Князева

ИД № 06318 от 26.11.01.

Подписано в печать 00.00.00. Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл.печ.л. ______. Тираж _____ экз. Заказ _______.

Издательство Байкальского государственного университета

экономики и права.

664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.

Отпечатано в ИПО БГУЭП.

  1. Организационно-правовое обеспечение образовательной деятельности (3)

    Реферат
    Самообследование филиала Российского государственного гуманитарного университета в г.Всеволожске проведено в связи с аккредитационной экспертизой филиала, в соответствии с Положением о государственной аккредитации образовательных учреждений
  2. Учебно-методический комплекс по дисциплине «основы менеджмента» Программа и методические указания по изучению курса

    Учебно-методический комплекс
    Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента: программа и методические указания по изучению курса для студентов специальности 080507 менеджмент организации / сост.
  3. Учебно-методический комплекс наименование дисциплины история управленческой мысли рекомендуется для направления (ий) подготовки

    Учебно-методический комплекс
    Цель изучения дисциплины «История управленческой мысли» - знание обучаемыми основных этапов эволюции управленческой мысли, включая понимание ими сущности отдельных управленческих идей,
  4. Методический комплекс подготовлен на кафедре менеджмента экономического факультета кгу. Печатается по решению учебно-методической комиссии экономического факультета кгу

    Учебно-методический комплекс
    Учебно-методический комплекс по курсу «История менеджмента» предназначен для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». Комплекс составлен в соответствии с требованиями (федерального компонента) к обязательному
  5. Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» (1)

    Учебно-методический комплекс
    Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (ГОС ВПО) и Основной образовательной программы по специальности 080507 «Менеджмент организации».
  6. Учебно-методический комплекс по специальности 080507 «Менеджмент организации» (3)

    Учебно-методический комплекс
    Цель курса «Современные средства ЭВМ и телекоммуникаций» – обучить студентов основным принципам работы в Internet, из чего состоит современный Internet, как использовать Internet в работе и в повседневной жизни и в овладении практическими
  7. Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) Экономист-менеджер По дисциплине История мировых финансовых кризисов Факультет

    Учебно-методический комплекс
    Контрольный конспект лекций преподавателя, отражающий содержание и уровень лекционного материала, материала практических (семинарских) занятий, варианты индивидуальных заданий, контрольные вопросы по отдельным модулям и в целом по
  8. Учебно-методический комплекс удк ббк к рекомендовано к изданию методическим советом Института социальных и гуманитарных знаний (2)

    Учебно-методический комплекс
    Учебно-методический комплекс подготовлен в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности 080507 «Менеджмент организации».
  9. Методические указания и варианты контрольных работ по дисциплине “Экономика и статистика фирм”. Кузнецов А. С

    Методические указания
    Методические указания по выполнению контрольной работы и варианты контрольных тестов для студентов заочной формы обучения по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Другие похожие документы..